馬云：不怕出問題，但怕看不到期望

阿里為什么兇猛，由于阿里永久活在未來。

馬云從前說過：國際上看得到的東西都不可怕，能預(yù)測(cè)的東西也不可怕，可怕的是看不到，所以虛的永久比實(shí)的可怕，而把虛的做實(shí)了最可怕。

為此，阿里巴巴正在打造一個(gè)巨大的經(jīng)濟(jì)體，一個(gè)用數(shù)據(jù)喂大，情商、智商高度結(jié)合的經(jīng)濟(jì)體。在其中，一切以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)，一切以信譽(yù)為根底，終究，期望借此讓虛擬國際變得更美好。

這樣巨大的戰(zhàn)略需求在肥美的文明土壤中進(jìn)行培育，而若想打造出這樣的文明土壤，就要有源源不斷的高級(jí)人才和后備力量。

一、什么是Leader

在馬云的辦理思想里，Leader是這樣一群人：要在他人看到問題的時(shí)分看到期望，要在他人充滿期望的時(shí)分看到問題。

馬云由此也界定出了領(lǐng)導(dǎo)者的三大質(zhì)量：理想、正能量和擔(dān)任。

1.理想

開端提出發(fā)力電商，馬云僅僅模糊感到這個(gè)方向可行，“那兒有水，但沒想到竟然跑到了長(zhǎng)江邊，除掉，盡力和運(yùn)氣，支撐咱們走到今日的便是理想主義”。

理想主義什么時(shí)分最能打？與現(xiàn)實(shí)主義相結(jié)合的時(shí)分。

“淘寶不是做零售，是取得數(shù)據(jù)；支付寶不是做金融，是樹立信譽(yù)，信譽(yù)需求數(shù)據(jù)；菜鳥網(wǎng)絡(luò)不是做快遞，是做快遞支撐，用數(shù)據(jù)去支撐。未來這個(gè)國際最寶貴便是數(shù)據(jù)�！苯Y(jié)合了現(xiàn)實(shí)主義的理想便是完結(jié)眼下的未來，這個(gè)進(jìn)程也是把虛的東西落實(shí)。

除掉在DT（數(shù)據(jù)處理技能）年代里，不遺余力地構(gòu)筑經(jīng)濟(jì)體，阿里還有兩個(gè)主攻方向：健康和高興。

在馬云看來，未來中國面對(duì)的最大應(yīng)戰(zhàn)是健康問題，這是由比如今日的霧霾、今日的水、今日的食品安全所構(gòu)成的。

“咱們具有最好的技能，具有許多顧客的日子數(shù)據(jù)，咱們可以以此為參照解決他人難以解決的棘手難題，這也是自阿里創(chuàng)立以來所一直堅(jiān)守的理想主義。”

“而健康的另一個(gè)方面——思想健康，則要通過電影、電視等其他文娛化的教育加以完結(jié)，而教育本來就應(yīng)該文娛化，寓教于樂說得便是這個(gè)道理。”

2.正能量

第二個(gè)質(zhì)量是正能量。什么是正能量？對(duì)昨日感恩，對(duì)今日達(dá)觀，對(duì)明日等待。

但正能量除掉來自自身的稟賦，組織的贈(zèng)與，也來自社會(huì)上的陋俗與短板。

讓負(fù)能量轉(zhuǎn)正，是這個(gè)年代最稀缺的能量。

3.擔(dān)任

第三個(gè)質(zhì)量是擔(dān)任。為誰擔(dān)任？為職工擔(dān)任，為客戶擔(dān)任。

擔(dān)任的前提是信賴。

新職工入職，給他開下門，幫他泡杯茶，對(duì)他友善而有禮貌，完結(jié)一個(gè)項(xiàng)目后，給他的伴侶或家人發(fā)條信息，表示祝賀。

這些都是構(gòu)筑信賴的基石。

而為職工擔(dān)任便是為客戶擔(dān)任。

產(chǎn)品司理、工程師在產(chǎn)品開發(fā)、運(yùn)維時(shí)削減Bug（縫隙），不要讓客服人員由于產(chǎn)品體會(huì)差而被用戶惡語相向，客服人員高興了，客戶也會(huì)更高興。

阿里認(rèn)為：從極點(diǎn)層面來看，沒有欠好的職工，只要欠好的辦理者，由于所有的決定權(quán)都在后者手中，做得欠好一定是辦理者自己欠好，做得好一定是團(tuán)隊(duì)做得好。

所謂榮譽(yù)歸團(tuán)隊(duì)，責(zé)任歸自己，說得便是這個(gè)道理。

二、成就阿里L(fēng)eader的“九陽真經(jīng)”

1.客戶榜首，職工第二，股東第三

馬云以前講過一個(gè)“5塊錢變50塊錢”的故事。

“一個(gè)好出售和一個(gè)差出售，他們的區(qū)別是什么？差出售左眼人民幣，右眼美元，只想著把客戶口袋里的5塊錢裝進(jìn)自己的腰包，而一個(gè)好出售則會(huì)千方百計(jì)把客戶口袋里的5塊錢，先變成50塊錢，之后，客戶當(dāng)然樂意與他開展后續(xù)協(xié)作�！�

這個(gè)故事告知職工，不要急于從客戶那里取得什么，而是應(yīng)先看看客戶到底需求什么，然后站在客戶需求的態(tài)度來幫助客戶。

這背面其實(shí)是一個(gè)利他和自利的關(guān)系，幫助他人發(fā)明價(jià)值才干更好完結(jié)自身價(jià)值。

2.團(tuán)隊(duì)協(xié)作

第二是要樹立以成果為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)文明，可以做到為進(jìn)程鼓掌，為成果買單。

但一同也不能一味簡(jiǎn)略地以成果、成敗論英雄，這會(huì)讓一些立異事務(wù)胎死腹中。

而一個(gè)敏銳、稱職的辦理者是團(tuán)隊(duì)協(xié)作可以順利進(jìn)行的要害。

Leader應(yīng)該擅于捕捉團(tuán)隊(duì)成員情緒的奇妙變化，并能適時(shí)以適宜的辦法加以引導(dǎo)。例如“今日看你有點(diǎn)不對(duì)，你當(dāng)時(shí)有什么主意，現(xiàn)在咱們可以敞開聊一聊”。

這樣的交流看似簡(jiǎn)略，卻十分必要。

潰壩往往來自經(jīng)年累月的不疏通。

千人千面，一個(gè)好的Leader要善用自己的方法去了解團(tuán)隊(duì)，借此樹立起深度信賴。

而語言表達(dá)向來是一門高深藝術(shù)。

領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做到直言有諱，便是講真話的一同，還要留意方法辦法。

3.擁抱變化

正如“九陽真經(jīng)”的迭代版“新六脈神劍”所言，僅有不變的是變化。

互聯(lián)網(wǎng)國際瞬息萬變，適應(yīng)未來最好的方法便是發(fā)明未來。

4.誠信

誠信的一大表征是廉潔。

倘若出現(xiàn)了違法亂紀(jì)之人，也應(yīng)一同問責(zé)他的領(lǐng)導(dǎo)。

由于凡是這樣的人被招入組織，一是由于招聘者識(shí)人不淑；二則源自制度不健全，讓不法分子有了可乘之機(jī)。

5.熱情

一個(gè)熱情之人應(yīng)該既有烏龜?shù)哪土�，又有兔子的速度�?/p>

6.敬業(yè)

今日最好的表現(xiàn)是明日最低的要求。

7.眼光

Leader要極富遠(yuǎn)見卓識(shí)，還要做到未雨綢繆。

一同還要會(huì)Sell（出售）。只自己看到不可，還要能兜售給我們，在共享、磨合中與團(tuán)隊(duì)構(gòu)成一致。

8.胸懷

胸襟都是冤枉喂大的。沒有被誤解，就沒有被理解。

9.逾越伯樂

榜首，選對(duì)人，并且可以用人所長(zhǎng)；

第二，培育人。

第三，在培育人的進(jìn)程中發(fā)現(xiàn)接班人。

馬云說：企業(yè)不怕出問題，但怕看不到期望。

因而在人才方面，馬云最關(guān)懷的是新星的生長(zhǎng)。

每年阿里都會(huì)進(jìn)行人才盤點(diǎn)，旨在把不同團(tuán)隊(duì)中最優(yōu)異的年輕人找出來，給予表彰、激勵(lì)或晉升。

和奈飛相同，阿里找人也是為深耕未來。

假如暫時(shí)沒有相應(yīng)的崗位，就先把人招進(jìn)來，等兩三年之后，進(jìn)入戰(zhàn)略執(zhí)行階段時(shí)，再全面發(fā)動(dòng)這一崗位。

阿里巴巴的每一位領(lǐng)導(dǎo)者都被要求具有教師心態(tài)，誓要把培育人作為首要任務(wù)，有胸懷招納、培育逾越自己的人。

為完結(jié)這一理念，每一個(gè)阿里L(fēng)eader皆變身“雌雄同體”。

“雄”的部分，是指抓事務(wù)，側(cè)重硬實(shí)力、拿成果；“雌”的部分，是指抓文明，側(cè)重軟實(shí)力、凝聚人。

1999年，阿里巴巴在《錢江晚報(bào)》上發(fā)布了榜首條招聘廣告：If not now，when？If not me，who？

此時(shí)此刻，非我莫屬，表現(xiàn)了阿里人舍我其誰的氣勢(shì)和豪情。

10年后，馬云在一封致整體阿里人的郵件中，又提出“仔細(xì)日子，高興作業(yè)”的理念，號(hào)召職工像享用日子相同高興作業(yè)，像對(duì)待作業(yè)相同仔細(xì)日子。

這兩條也相同被收錄進(jìn)“新六脈神劍”中。

三、如何選Leader

1.外部招聘

“國有企業(yè)的搗亂分子”和“民營企業(yè)的正人君子”，這兩類人是阿里干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)。

“國有企業(yè)的搗亂分子”有革新的意愿，不甘于在僵化的體制里消耗，并且這類人自身有堆集，有沉積，他們?cè)诎⒗锇桶偷钠脚_(tái)上可以取得充分開展。

而“民營企業(yè)的正人君子”自身就有立異意識(shí)，一同有拼勁，這正是阿里所需求的銳意進(jìn)取的實(shí)戰(zhàn)派。

2.面試流程

而至于招聘Leader的面試流程，初面由直屬主管把關(guān)對(duì)方的事務(wù)才干與價(jià)值取向；二面由HRBP（人力資源事務(wù)協(xié)作伙伴）擔(dān)綱；三面則會(huì)約請(qǐng)跨平臺(tái)的高級(jí)辦理者。例如阿里會(huì)請(qǐng)菜鳥網(wǎng)絡(luò)的一位高管三面前來應(yīng)聘淘寶資深總監(jiān)的提名人。

終究一輪面試則由“聞味官”來完結(jié)。

末面不聊專業(yè)，不聊價(jià)值觀，僅僅嘮嗑。

看似隨性灑脫，實(shí)則用心良苦。正所謂話不投機(jī)半句多，許多時(shí)分的不適合并不牽扯才干，甚至也不牽扯品格，而牽扯感覺。

當(dāng)然在最舒適的時(shí)分，也最易真情流露。假如與“聞味官”興趣相投，那則意味著闖關(guān)成功，假如談話語境明顯南轅北轍，則預(yù)示著鎩羽而歸。

并且，不只“聞味官”有一票否決權(quán)，其他三位面試官亦有。

3.內(nèi)部晉升

關(guān)于內(nèi)部人員的晉升，阿里則采取雙軌制。

一條沿著辦理路徑開展；另一條則依托專業(yè)路徑開展。

阿里巴巴的辦理者分成三個(gè)層次：

從M1到M3，從主管、司理到資深司理的一線辦理者稱為底層或腿部辦理者；

M3到M5的辦理者稱為中層或腰部辦理者；

M5及以上的辦理者稱為高層或頭部辦理者。

M代表辦理崗，相對(duì)應(yīng)的是以P所代表的技能崗。

之所以設(shè)置雙通道的開展系統(tǒng)，是由于在實(shí)踐的晉升進(jìn)程中，一些技能大牛被提拔到辦理崗后，發(fā)現(xiàn)并不適合，既帶不了隊(duì)伍，原先的事務(wù)也深受其害。針對(duì)這一狀況，馬云側(cè)重提示阿里人力資源部：不要多了一個(gè)爛主管，而少了一個(gè)好專家。

此后，在阿里，拿手技能的人就沿著P路徑晉級(jí)，熱衷辦理的人就沿著M路徑生長(zhǎng)。

兩者并行不悖，相輔相成。

四、結(jié)語

辦理便是管人、管事、管優(yōu)先級(jí)，阿里借此提出了辦理者的基本功：定目標(biāo)、追進(jìn)程、拿成果。

當(dāng)然，Leader也需步步進(jìn)階，層層闖關(guān)晉級(jí)。

就像前文所提到的腿部、腰部和頭部辦理者相同，馬云也把領(lǐng)導(dǎo)分為3個(gè)層級(jí)：Manager Level（落地層面）、Director Level（輔導(dǎo)層面）和VP Level（決策層面）。這三個(gè)Level別離代表執(zhí)行、成果和落實(shí)。

Manager也好，Director也好，更多的是講戰(zhàn)術(shù)而不是戰(zhàn)略，是“怎樣把這件工作做出來，而不是咱們應(yīng)該往這兒、去那兒的方向設(shè)定”。

作為阿里的最高統(tǒng)帥，馬云最關(guān)懷的戰(zhàn)略重心是大數(shù)據(jù)和云核算。

幾年前，阿里內(nèi)部經(jīng)歷了幾次重大評(píng)論，是壓在云上仍是壓在端上。

終究，馬云決定，阿里應(yīng)該在云上持續(xù)發(fā)力，然后云端結(jié)合才是未來。

阿里每一次重大戰(zhàn)略決策背面所依托的標(biāo)準(zhǔn)是：做這件工作對(duì)10年以后有沒有作用，假如沒有作用，這件工作就不值得做。

因而，關(guān)于VP Level，馬云期望他們有點(diǎn)道家的思想�！澳阋�開端思考整個(gè)系統(tǒng)，以更高的視角去看問題、看趨勢(shì)、看規(guī)則、看職業(yè)開展�！�

除掉戰(zhàn)略，首領(lǐng)氣質(zhì)也是一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不可或缺的特質(zhì)。

彭蕾就曾說過：我就覺得馬云特別風(fēng)趣，跟他在一同干活永久不會(huì)無趣，他跟團(tuán)隊(duì)在一同的時(shí)分，給我們那種精神上的刺激是非常吸引人的。

但是，沒有人是天生的辦理者，這其中也包含從前的“馬教師”。

馬云在日積月累的自我修行中，構(gòu)成了自己的深邃哲思，自己要什么，自己有什么，需求放棄什么，只要不時(shí)帶有一種深入的察覺，才干每每做出最適合的抉擇。

而針對(duì)辦理之道，馬云深信：假如沒有博學(xué)多才的中國文明作為支撐，咱們的辦理永久都會(huì)四分五裂。

而不管是道家的“道法自然”、儒家的“天人合一”，仍是佛家的“破我法二執(zhí)”，這些生命觀都是穿越時(shí)空，關(guān)于社會(huì)圖景的透徹想象。

這跟阿里巴巴所描畫的“IT年代以我為主，DT年代以服務(wù)他人為主”的社會(huì)圖景有著異曲同工之妙。

馬云也對(duì)此有過更為具象的透析：所謂云核算和大數(shù)據(jù)，我認(rèn)為便是讓此前只要智商的電腦取得與高智商相匹配的高情商。

而在他的影響和感召下，阿里巴巴也日漸生長(zhǎng)為一個(gè)側(cè)重溫度、注重人文關(guān)懷的公司。

阿里巴巴的組織理念便是“一群有情有義的人，一同做有意義、有價(jià)值的事”，在此根底上，阿里巴巴的薪酬理念則變?yōu)椤白層星橛辛x、有成果的人有報(bào)答”。

企業(yè)的競(jìng)賽歸根到底是人才的競(jìng)賽

關(guān)于一把手的培育

三板斧是阿里土生土長(zhǎng)的辦法論

即：定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人

這是定方向和做決斷的層面

用于培育高層的組織才干和樹立完善的系統(tǒng)