網(wǎng)站建設(shè)中SQL的觸發(fā)器創(chuàng)建與執(zhí)行

為什么講小米？把一個(gè)案例推到極致之后，對(duì)人心的感動(dòng)長(zhǎng)短常深刻的。我們先來(lái)看小米的團(tuán)隊(duì):

洪峰

聯(lián)合創(chuàng)始人，MIUI產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。他來(lái)自于谷歌，曾任谷歌中國(guó)高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理，谷歌美國(guó)高級(jí)軟件工程師。

劉德

聯(lián)合創(chuàng)始人，負(fù)責(zé)小米手機(jī)的產(chǎn)業(yè)設(shè)計(jì)，現(xiàn)在也負(fù)責(zé)價(jià)值鏈投資。他畢業(yè)于Art Center College of Design，曾創(chuàng)辦北京科技大學(xué)產(chǎn)業(yè)設(shè)計(jì)系。

周光平

聯(lián)合創(chuàng)始人，負(fù)責(zé)小米公司硬件。他曾是摩托羅拉機(jī)型“明”的硬件研發(fā)負(fù)責(zé)人，也是全世界聞名的天線專(zhuān)家。

在雷軍找他的時(shí)候，他自己已經(jīng)創(chuàng)業(yè)了，小米那個(gè)時(shí)候融資估值也就兩三千萬(wàn)美元，周博士自己的公司那時(shí)候估值也差未幾，而他居然拋卻了原來(lái)的創(chuàng)業(yè)，加入了小米，他是怎么被說(shuō)服的，到現(xiàn)在我也不知道。

王川

聯(lián)合創(chuàng)始人，小米電視的負(fù)責(zé)人，是雷軍多年的朋友。

Hugo Barra

合伙人之后的第一個(gè)副總裁，負(fù)責(zé)小米國(guó)際業(yè)務(wù)拓展。他曾任谷歌全球副總裁、安卓產(chǎn)品副總裁，居然也加入了小米。

陳彤

新浪總編纂、執(zhí)行副總裁，加盟小米擔(dān)任內(nèi)容方面的副總裁。

所以我說(shuō)，沒(méi)有請(qǐng)不起的人才，只有付不起的誠(chéng)意�？缃绺�(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，合伙人也必需跨界。

他們每一個(gè)人都是獨(dú)立運(yùn)作，互不干涉。這些合伙人全都是做產(chǎn)品的，而每一個(gè)人都負(fù)責(zé)一塊業(yè)務(wù)，獨(dú)立去運(yùn)作。

洪峰曾經(jīng)親口跟我講過(guò)一個(gè)故事，他發(fā)現(xiàn)小米電視有題目，他太太也說(shuō)有題目，然后叫他去跟王川說(shuō)。洪峰不同意，他說(shuō):

第一，王川在電視方面比他懂得多，假如他能發(fā)現(xiàn)這題目，王川自己也會(huì)發(fā)現(xiàn)。

第二，他自己的事還顧不外來(lái)，干嘛去管王川的事。

我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)所有的合伙人，他們之間是怎么溝通的，他們說(shuō)他們之間很少溝通，每個(gè)人都獨(dú)立做自己的東西。

要么成為頂尖人物，要么跟隨頂尖人物

最頂尖的人物才是最重要的。

我的搭檔龔焱教授講過(guò)一句話：“今天的時(shí)代，不管多大的創(chuàng)業(yè)，10個(gè)人就夠了。”他講得有點(diǎn)夸張，想表達(dá)的意思是說(shuō)，你找到10個(gè)最頂尖的人物就夠了。

小米的這8個(gè)人，每一個(gè)人都可以做一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，為什么他們到了一塊兒來(lái)創(chuàng)業(yè)？他們說(shuō)：

第一，公司足夠大；

第二，雷軍足夠智慧和勤奮，他Hold住我們。

林斌是雷軍找到的，洪峰和黃江吉是林斌來(lái)推薦的，而劉德的太太和洪峰的太太是室友。

真的證實(shí)了一件事情，找到5個(gè)頂尖人物，他們自己就會(huì)組建出一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

所以團(tuán)隊(duì)早期的招聘是極為重要的，雷軍自己說(shuō)他早期80%的精力花在招聘上，我覺(jué)得這句話說(shuō)得不外分。

所以對(duì)我們來(lái)講有兩個(gè)選擇，要么成為這個(gè)時(shí)代的頂尖人物，要么跟隨頂尖人物，沒(méi)有第三條選擇。

雷軍除了自己的團(tuán)隊(duì)之外，他實(shí)在現(xiàn)在已經(jīng)擁有一個(gè)雷軍系了。

對(duì)雷軍支持很大的人實(shí)在是他的投資人，其中最重要的投資人是劉芹。劉芹是中國(guó)最好的早期風(fēng)險(xiǎn)投資家之一。他領(lǐng)投了小米前三輪的融資。

小米第一輪融資的時(shí)候,雷軍打電話給劉芹，說(shuō)：“劉芹，我要做手機(jī)，你投不投？”劉芹說(shuō)投啊。

當(dāng)只有一個(gè)主意，連貿(mào)易計(jì)劃書(shū)都沒(méi)有，在想法主意也沒(méi)有想清晰的時(shí)候，劉芹毅然按2500萬(wàn)美元的估值，投資了500萬(wàn)美元。他看的是什么？人！

大約在第一輪融資后的6個(gè)月，小米進(jìn)行了第二輪融資。第二輪估值2.5億美元，此時(shí)小米只有54人的團(tuán)隊(duì)，其他什么都沒(méi)有。54個(gè)人值2.5億美元，看的仍是人。

更匪夷所思的是第三輪融資。第三輪估值就到了10億美元，又是半年以后，那時(shí)小米只有34萬(wàn)部手機(jī)的訂單，一部手機(jī)都沒(méi)賣(mài)出去，小米的估值就已達(dá)到10億美元。

我問(wèn)劉芹：“你前兩輪投資我都能理解，為什么第三輪投資10億美元，什么都沒(méi)有的時(shí)候，你也來(lái)領(lǐng)投。”劉芹講了一句話，他說(shuō)：

“善友，你想想看，雷軍已經(jīng)創(chuàng)過(guò)業(yè)，成功地上市，他投資的企業(yè)也這么成功。你以為雷軍出來(lái)創(chuàng)業(yè)，市值到多大的程度才能知足他自己的抱負(fù)？所以雷軍的估值只要在百億美元之內(nèi)，我都閉著眼睛就投。”

看的依然是人。

那百億美元是誰(shuí)來(lái)投的？雷軍碰到了另外一個(gè)投資大鱷，這位來(lái)自俄羅斯的投資人,Yuri,他是一個(gè)物理學(xué)家轉(zhuǎn)型做投資人的，他創(chuàng)辦了DST，DST投資了京東、阿里巴巴、Facebook。

他問(wèn)雷軍：“你需不需要投資？”雷軍說(shuō)大概年底的時(shí)候需要。

他問(wèn)：“年底的時(shí)候，你以為估值多少？”雷軍說(shuō)大概三四十億美元吧。

然后他說(shuō)：“我現(xiàn)在就投資你，按照40億美元投資，你能不能讓我進(jìn)去？”這是40億美元時(shí)候的故事。

這個(gè)世界上最重要的資源是什么？是人才。為什么移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代連接這么重要？如果你能跟頂尖人物建立連接的話，你隨著起來(lái)的勢(shì)能就會(huì)非常大。你要么成為頂尖人物，要么去跟頂尖人物建立連接。

所有的東西簡(jiǎn)潔成了產(chǎn)品

小米在治理立異上是去治理化。在小米，我們會(huì)看到良多毀三觀的治理文化。在這個(gè)地方，沒(méi)有KPI，只有兩個(gè)本質(zhì)目標(biāo)：

第一，用戶(hù)是否為新產(chǎn)品尖叫；

第二，用戶(hù)是否愿意推薦給朋友。

我坦白承認(rèn)，我第一次看到這句話的時(shí)候，我以為是雷軍宣傳的話、吹牛的話，但是跟他的合伙人以及良多員工聊了之后，我以為，這個(gè)公司的確把這兩個(gè)目標(biāo)當(dāng)做它的核心文化。

我們都知道，人事治理最基礎(chǔ)的抓手是績(jī)效治理，小米為什么這么做？由于小米找到了復(fù)雜背后的那個(gè)簡(jiǎn)樸，那就是產(chǎn)品。產(chǎn)品成為核心的核心。

在小米，治理層要有產(chǎn)品經(jīng)理思維，工程師要有產(chǎn)品經(jīng)理思維，銷(xiāo)售員要有產(chǎn)品經(jīng)理思維，全體員工都要有產(chǎn)品經(jīng)理思維。所有的東西簡(jiǎn)潔成了產(chǎn)品這一個(gè)東西。一切從產(chǎn)品出發(fā)，所有其他的治理手段全都不需要。

小米這幾個(gè)合伙人，沒(méi)有一個(gè)財(cái)務(wù)職員，沒(méi)有一個(gè)治理職員，全都是做產(chǎn)品的。所以你會(huì)看到在這個(gè)公司里，做產(chǎn)品的人地位一定是高的。

小米的另一個(gè)治理文化，就是沒(méi)有治理層，組織結(jié)構(gòu)超級(jí)扁平化，他們的合伙人就是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，尤其是在早期的時(shí)候，公司只有三個(gè)層次：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、小組組長(zhǎng)和普通員工。

外面不管多大腕的工程師加入小米之后，都沒(méi)有頭銜、沒(méi)有職務(wù)，小米的主流文化是沒(méi)有職務(wù)的。團(tuán)隊(duì)大了會(huì)把產(chǎn)品分拆開(kāi)來(lái)，再保持小團(tuán)隊(duì)。

小米沒(méi)有組織架構(gòu)，米聊群就是基本的組織架構(gòu)，一件事情需要溝通，就把需要的人拉進(jìn)米聊群里，事情結(jié)束，米聊群就結(jié)束。

黎萬(wàn)強(qiáng)甚至告訴我說(shuō)，他們也很少發(fā)郵件，我問(wèn)他，假如他不發(fā)郵件，報(bào)銷(xiāo)拿什么當(dāng)憑證？他說(shuō)米聊群里面的東西，截個(gè)屏就可以當(dāng)憑證了。我又說(shuō)他為什么不發(fā)郵件？他說(shuō)太慢了。郵件已經(jīng)太慢了！

我們所熟知的人力資源治理，好比績(jī)效治理、級(jí)別體系、員工流動(dòng)、內(nèi)部溝通、內(nèi)部培訓(xùn)等，小米幾乎都沒(méi)有，尤其在早期的時(shí)候。

我問(wèn)他們有沒(méi)有培訓(xùn)，一個(gè)早期員工說(shuō)沒(méi)有，我問(wèn)為什么沒(méi)有，他說(shuō)他們堅(jiān)信，一個(gè)員工80%的技能是在工作中學(xué)來(lái)的，既然如斯，為什么要培訓(xùn)呢？在工作里帶出來(lái)不就可以嗎？

挾用戶(hù)以令員工

我以為，小米的治理有三化：治理廣義化、治理外部化、治理游戲化，我把它稱(chēng)為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)“異化”的治理。

治理廣義化是指讓快節(jié)奏的工作氛圍來(lái)影響員工行為，讓業(yè)務(wù)治理來(lái)驅(qū)動(dòng)員工治理。

我曾經(jīng)問(wèn)黎萬(wàn)強(qiáng)，他們?cè)诮鹕降臅r(shí)候不是有一般公司都有的治理嗎？黎萬(wàn)強(qiáng)跟我說(shuō)：

“李教授，在金山的時(shí)候，我們的版本是每年更新一次，有的時(shí)候每?jī)赡旮�新一次�？墒窃谛∶�，我們的MIUI版本是每禮拜更新一次，今天的速度是過(guò)去的良多倍。”

我溘然明白了。

我研究小米的案例，需要跟良多人聊，有朋友給我先容了一個(gè)小米員工，有一次跟我溝通，約到半夜，我問(wèn)為什么，他說(shuō)他們晚上10點(diǎn)鐘從公司出來(lái)不好意思，由于附近的人都在那兒加班。

晚上10點(diǎn)鐘出來(lái)覺(jué)得不好意思，換句話說(shuō)，小米形成了一個(gè)快節(jié)奏的氛圍，用這個(gè)節(jié)奏、用這個(gè)速度來(lái)治理員工。你說(shuō)，哪有比這更狠的治理了？這簡(jiǎn)直是太殘忍的治理了，速度輕微慢一點(diǎn)就落后了。小米是用速度來(lái)找齊，用速度來(lái)同步。

換句話說(shuō)，小米是用業(yè)務(wù)治理來(lái)驅(qū)動(dòng)員工治理，我把這叫治理的廣義化，他們不需要單純?yōu)榱酥卫矶�治理，業(yè)務(wù)治理本身就會(huì)驅(qū)動(dòng)治理。

小米的治理外部化就是透明。公司要求工程師必需泡論壇，必需上微博。每個(gè)禮拜五更新數(shù)據(jù)，禮拜二讓用戶(hù)來(lái)反饋。

小米有10萬(wàn)個(gè)評(píng)測(cè)員，評(píng)測(cè)有四宮格：最好的、不好的、最期望的和最需要去掉哪個(gè)功能。然后得分最高的那個(gè)人就會(huì)得到這個(gè)禮拜的爆米花獎(jiǎng)。

小米用用戶(hù)治理來(lái)激勵(lì)員工治理，挾用戶(hù)以令員工啊。不是沒(méi)有治理，是更狠的一個(gè)治理，讓用戶(hù)直接治理員工。不是沒(méi)有治理，只是把治理的本質(zhì)找出來(lái)，而不是那些復(fù)雜的東西。

小米的治理游戲化，就是讓員工成為自己產(chǎn)品的粉絲。假如你的員工都不是你的產(chǎn)品的粉絲，你何能指望讓外人成為你的粉絲呢？小米是如何讓員工成為粉絲的呢？

員工入職就送工程機(jī)，而且員工可以領(lǐng)F碼，F(xiàn)碼可以送給自己的朋友，這樣，員工的朋友也成為小米的粉絲。讓員工成為產(chǎn)品的代言人，成為微博里邊的小V。

小米把職員治理嵌入到業(yè)務(wù)治理中，把內(nèi)部溝通融入到外部溝通中，把所有的治理、文化、價(jià)值觀、愿景等，都融入一件事：做出讓用戶(hù)尖叫的產(chǎn)品。

換一句話說(shuō)，產(chǎn)品成了引領(lǐng)、激勵(lì)和衡量一切的風(fēng)向標(biāo)，通常意義上的治理消失了，不是做減法弱化了，而是消失。治理融于產(chǎn)品，或者我們把它叫做產(chǎn)品引導(dǎo)型的治理，這不也是一種治理的降維化嗎？

小米電視從百度挖了一個(gè)人力資源治理負(fù)責(zé)人，他只做了3個(gè)月就離職了，他說(shuō)“我覺(jué)得我在你的公司里邊根本就沒(méi)有作用”，換一句話說(shuō)，他沒(méi)有摸到小米的脈，還在用傳統(tǒng)的人力資源治理的方式做事。在小米，產(chǎn)品就是治理，治理融于產(chǎn)品。

我有一個(gè)大膽勇敢的預(yù)言，未來(lái)有些崗位會(huì)消失，或者說(shuō)這些崗位的重要性會(huì)下降，好比，傳統(tǒng)意義上的團(tuán)體副總裁會(huì)消失，人事部分、財(cái)務(wù)部分、運(yùn)營(yíng)部的作用會(huì)下降，總裁辦根本就沒(méi)必要存在了。

一切拿產(chǎn)品來(lái)引領(lǐng)，產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)就是特種兵部隊(duì)，因此增加的崗位，就是招之即來(lái)、揮之即去的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，或者叫特種兵部隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)。

雷軍在創(chuàng)建小米的同時(shí)，對(duì)金山進(jìn)行了小米化的五個(gè)改造：

第一，包產(chǎn)到戶(hù)，成立獨(dú)立子公司，成立了四個(gè)部分，實(shí)行目標(biāo)治理法。

第二，關(guān)停并轉(zhuǎn)，通過(guò)這種方法，將原來(lái)所有的業(yè)務(wù)會(huì)萃在三個(gè)業(yè)務(wù)上。

第三，放水養(yǎng)魚(yú)，弱化KPI，不在乎財(cái)報(bào)，只正視產(chǎn)品。

第四，騰籠換鳥(niǎo)，把原來(lái)基于PC的業(yè)務(wù)用于進(jìn)軍移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，小米手機(jī)的云就是金山提供的。

第五，筑巢養(yǎng)鳳，即大手筆吸惹人才。

通過(guò)這幾點(diǎn)改造之后，金山的市值從原來(lái)幾億元漲為30億元，獵豹也成功地獨(dú)立上市。所以雷軍重返金山，實(shí)在只用了他精力的10%左右來(lái)管金山的事情，結(jié)果金山改造大獲成功。

一定程度上講，雷軍對(duì)金山進(jìn)行改造這件事情，比小米可能更難，大家知道小米是從頭做的，而金山則需要改舊換新，是一件更難的事情，而他居然成功了。