網(wǎng)站用戶體驗設計：“有點兒意思”的導航設計

偌大的美國硅谷，到底哪處才是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者的朝圣地？

謎底不是蘋果、谷歌、Facebook等世界頂級互聯(lián)網(wǎng)科技公司的總部，而是一條名為“沙丘路（Sand Hill Road）”看似普通的公路。

位于硅谷北部的門羅帕克市，間隔斯坦福大學往北不遠處的沙丘路，只有兩三公里長，卻被譽為“美國西海岸的華爾街”。原因很簡樸，其貌不揚的道路兩旁會萃了十幾家世界級大型風險投資公司。他們手中把握了幾千億美元資產(chǎn)，緊緊掌握了全球絕大部門互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的“命根子”。

在此之中，能夠被業(yè)內(nèi)外公以為美國最大也是最成功的風險投資公司的，毫無疑問就是紅杉資本(Sequoia Capital)。

迄今為止活躍在創(chuàng)投界已有40多個年頭；每期募資基金評價高達10~20億美元之間；僅從上市公司的數(shù)目來看，其投資的公司占了納斯達克上市公司總數(shù)的20%以上……有如斯高的命中率與成功率，紅杉資本被稱為風投界的傳奇，而這一切的源頭恰是其創(chuàng)始人——唐·瓦倫丁。

創(chuàng)立了硅谷最早的風險投資機構，投資了蘋果、Atari、甲骨文、雅虎等著名公司，瓦倫丁是被稱之為“硅谷風投之父”般的傳奇存在。

擁有繼承奔跑的使命

50年代末，聞名的“硅谷黃埔軍校”仙童半導體公司發(fā)明了集成電路，大學剛畢業(yè)的瓦倫丁正好成為公司的第一位銷售員。

跟著整個半導體市場的壯大，瓦倫丁在1961年一年時間里，創(chuàng)造的個人銷售額就超過了仙童上一年的總銷售額。于是，他很快就被抬舉為西部地區(qū)的銷售經(jīng)理。

從剛畢業(yè)的大學生到老練的銷售高管，瓦倫丁剛好經(jīng)歷了仙童最夸姣的幾年：營業(yè)收入從2000萬美元到2億美的元翻天覆地變化。（60年代，布雷頓森林體系庇佑下的美元等同于黃金，2億美元是一個天文數(shù)字）此時的瓦倫丁卻遭遇了“八年之癢”，萌生離意。

究竟是當初一起打天下的戰(zhàn)友，對于瓦倫丁的離開，仙童半導體公司的創(chuàng)始人羅伯特·諾伊斯感到不解。問起理由，瓦倫丁的回答擲地有聲：

繼承奔跑的瓦倫丁選擇成為美國國家半導體公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，重新為一家初創(chuàng)公司灑熱血。

現(xiàn)實題目隨之而來。如何在公司規(guī)模尚小、資源有限的情況下取得最大利益成為擺在瓦倫丁眼前的最大挫折。他只能扛起判定客戶的責任：哪些值得長期合作，而哪些需要堅決拒絕。

日積月累下，瓦倫丁對市場和產(chǎn)品貿(mào)易價值的猜測能力達到了出神入化的地步，加上平時沒少和投行的人打交道，對投資行業(yè)的認知和接觸也越來越多，暗里里甚至開始嘗試自己做小額投資。因此，當資本團體公司（美國三大共同基金治理公司之一）邀請瓦倫丁成立團體下屬的風險投資機構時，他允許得很干脆。

瓦倫丁用加州最大、最長壽的紅杉樹作為自己的投資機構命名——紅杉資本。從福特基金會等機構中召募500萬美元后，瓦倫丁帶著紅杉資本開始了在硅谷風險投資行業(yè)的新征途。

感性之上，賽道之外

“紅杉就是投賽道。”從始至終，這無疑成了創(chuàng)投行業(yè)對紅杉資本最深刻的熟悉，而歸根結底則是受了創(chuàng)始人瓦倫丁的影響。

瓦倫丁的投資尺度可以用一句話歸納：下注于賽道，而非選手。事實上，注重賽道的瓦倫丁在看人方面有著自己更深一層的見解。

喬布斯與瓦倫丁的第一次見面實在并不怎么痛快。當開著疾馳車的投資人興沖沖來看項目時，面前的創(chuàng)業(yè)者卻是留著披肩長發(fā)，穿戴破舊的牛仔褲和拖鞋，還蹲在車庫里的邋遢形象。這著實震動到了瓦倫丁，他一回去就打電話給先容人：

“你干嘛叫我去找這個奇形怪狀的人？”

盡管如斯，出于對個人電腦行業(yè)未來的看好，瓦倫丁仍是為喬布斯引薦了曾經(jīng)仙童公司時的下屬——邁克·馬庫拉（后來成為蘋果的首任CEO）。他為喬布斯和沃茲尼亞克這兩個既不懂開拓市場，對未來貿(mào)易化也沒有明確的概念的創(chuàng)始人補上了創(chuàng)業(yè)的短板，并終極投資了蘋果。

喬布斯和馬庫拉

與對蘋果截然不同，瓦倫丁對思科公司和其創(chuàng)始人，可以用“快、準、狠”來形容。

思科的創(chuàng)始人夫婦發(fā)明了連接各個局域網(wǎng)，實現(xiàn)真正互聯(lián)網(wǎng)的多邊協(xié)議路由器，但在擴大規(guī)模上路上卻遭遇了融資滑鐵盧——連續(xù)75個投資人（機構）都拒絕了他們，而第76位的瓦倫丁則提出了極為苛刻條約：

創(chuàng)始人夫婦只能保有35.2%股票，唐·瓦倫丁成為公司主席；

創(chuàng)始人夫婦必需拋卻對公司的治理權，由唐·瓦倫丁擁有公司日常運營的主要控制權，由他負責挑選并雇傭治理團隊來治理經(jīng)營公司。

被逼到絕境的思科夫婦只能允許瓦倫丁的前提，而瓦倫丁“一入宮”，就請來職業(yè)經(jīng)理人治理思科，在創(chuàng)始人夫婦挑起思科的各種矛盾時，一步步削弱他們的股權和在董事會的投票權與表決權，直至被董事會趕出公司。

思科夫婦

在外人看來，這無疑是瓦倫丁的蓄意謀權，但他實在早已看到了思科的題目所在。思科創(chuàng)始人夫婦不善治理又脾氣急躁，有他們在的思科絕對不可能發(fā)展成應有的規(guī)模。掃清障礙后，瓦倫丁開始為思科尋找更為合適的掌權人，他相中了王安公司的錢伯斯。

王安公司盛極而衰，王安本人也病重離世，留下偌大一個公司和數(shù)不清的爛攤子給錢伯斯，這一切都被瓦倫丁看在眼里。因此，當離職的錢伯斯求職時，瓦倫丁迅速伸出橄欖枝。由此，思科進入錢伯斯時代，并成為了與微軟同級的世界級企業(yè)。

瓦倫丁并不是不看人，相反是看得非常準，只不外是更為理性。

而當喬布斯被蘋果掃地出門，創(chuàng)辦NeXT公司時，瓦倫丁和紅杉仍是徹底拒絕了他，由于瓦倫丁以為這是一家“以復仇為目的”的公司。

“航母”式的互聯(lián)網(wǎng)帝國

喬布斯曾在回憶中這樣表示：

恰是這樣的才能與經(jīng)營，讓瓦倫丁形成了“航母”式的投資方法——“航母公司”和其他“服務防衛(wèi)公司”構成投資組合，一家強盛的公司就能得到眾多小公司的支持與服務。

例如在他投資蘋果與思科之間，還隔著坦登（軟盤出產(chǎn)公司）、甲骨文和3Com（以太網(wǎng)設備公司）。中間的關系邏輯是這樣的：

投資蘋果后，紅杉發(fā)現(xiàn)存儲與軟件將要崛起，于是坦登和甲骨文成為幸運兒；

小范圍連接電腦的局域網(wǎng)是趨勢，于是他們找上了3Com公司；

局域網(wǎng)技術成熟了，更大范圍的連接還遠么，于是思科被看中了；

……

假如說蘋果就是最初的那艘航母，那么瓦倫丁為此投了13家小公司為其提供服務。他們加起來，就相稱于如今整個互聯(lián)網(wǎng)帝國，而這一切都經(jīng)過瓦倫丁一人之手。

90年代中期，瓦倫丁拋卻了對紅衫資本的控制權，他對紅衫的影響也從有形控制變?yōu)闊o形的影響。美國思惟家愛默生曾說：“一個機構就是一個人影響力的延伸”。直到現(xiàn)在，紅衫還延續(xù)著“賽道”與“航母”的投資策略：每一個大熱的行業(yè)或公司里，總能窺見紅杉資本的大名。

對一個投資機構來說，還有什么比“獨角獸的背后總有我們”更能有成就感的？對一個投資人而言，又有什么會比個人投資風格影響了一整個風投行業(yè)發(fā)展更足以改變世界的？

紅杉資助過的科技大腕：雅虎楊致遠、YouTube查德·赫利、WhatsApp揚庫姆、LinkedIn里德·霍夫曼、思科錢伯斯、Airbnb布萊恩·切基思、Tesla艾倫……

唐·瓦倫丁，一個真正意義上影響了投資人的投資人。