百度競價治理職員的幾項重要工作

<寫在前面的話 >

朋友們大家好，我是程浩，迅雷創(chuàng)始人，現(xiàn)在專注互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的投資。今天我將以自己過去15年在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域工作的一線經(jīng)驗，跟大家談?wù)勎覍�公司�?nèi)部立異的看法。以下觀點也恰是我在混沌AI成長營上作為導(dǎo)師，一次授課演講的內(nèi)容。但愿能夠給泛博創(chuàng)業(yè)者和身在科技公司的朋友們，帶來匡助和思索。

以下是正文

當創(chuàng)業(yè)公司或者說一家企業(yè)逐步走上正軌，發(fā)展壯大起來以后，人員擴招，業(yè)務(wù)也隨之增多。這時再去做一些變革性的內(nèi)部立異，實在長短常難題的一件事情。換句話說，假如大企業(yè)內(nèi)部做立異很輕易，那現(xiàn)在市場就全部是BAT的天下了，就沒有我們創(chuàng)業(yè)者什么事了。

那么內(nèi)部立異的詳細難點體現(xiàn)在什么地方？目前我們有沒有什么辦法可以去更好地做內(nèi)部立異？接下來我和大家聊一聊這方面的事情。

一、為什么企業(yè)內(nèi)部立異同樣要精益？

精益立異，簡樸來說就是用低本錢快速試錯的方法來完成項目驗證。首先我們看一下，假如我們企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不夠精益，會怎么樣？

鋪張！會導(dǎo)致資金，人力，時間本錢的鋪張。我用一支很大的團隊做一個項目，做一年失敗了，和我花三個月精益試錯，帶來的本錢消耗是完全不一樣的。

但是，這里要夸大的是，比資金消耗更恐怖的一件事情是什么？是對團隊決心信念的消耗！當Leader立項的時候，一定會決心信念十足地給大家做遠景描繪，我們要做的這個產(chǎn)品非常非常厲害，我們要做到什么階段，發(fā)展多少用戶，形成多少收入等等。但做了一年之后，什么都沒有做出來，大家的心理落差實在長短常大的。除了質(zhì)疑這個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人靠不靠譜之外，士氣也會非常低落，甚至對自己在公司的職業(yè)遠景產(chǎn)生動搖。

假如團隊對于Leader沒有信任，你現(xiàn)在說什么我都不信了，那這個公司的風險是極大的。所以作為企業(yè)的高層治理者，一定要學會保護自己的權(quán)勢巨子性，做事情一定要精益，這個非常重要。

二、如何用精益的方式去治理企業(yè)內(nèi)部立異？

以下幾點，是我以為能夠匡助企業(yè)進步內(nèi)部立異成功率的一些方法。

1．組建精英小團隊。

首先要選取一個小的精英團隊去做敢死隊。

敢死隊兩個特點：第一，自組織。我不會說，你們?nèi)齻�去做敢死隊，而是說，你們誰想去做敢死隊，自己站出來。這樣選出來的人，會是對這個項目成功比較有信念的人。

那為什么叫敢死隊呢？說白了，就是可能有去無回。所以風險一定要透明化，開始之前就講清晰，這次立異很有可能不成功，大家盡管努力地去做就行。由于失敗很正常，99%失敗，1%成功。但是成功只要有一次就夠了。

另外一點就是敢死隊不能有菜鳥，一定要有經(jīng)驗的人來做。重要的考量就是，有經(jīng)驗的人經(jīng)歷過良多起落，抗壓能力和對失敗承受能力會比較高。假如是畢業(yè)生過來就嘗試立異項目，做了兩年沒有做起來，心里肯定有良多挫敗感。此外，有經(jīng)驗的人憑借過往工作和項目的積累，對立異項目面對的難點、題目會更為敏銳，更輕易在項目早期就找到面對的核心癥結(jié)，有更快速的糾錯能力。

一般敢死隊的標配就是3個人，一個產(chǎn)品經(jīng)理，兩個研發(fā)。沒有測試也沒有UI。換句話說，每個人都是測試者，而產(chǎn)品經(jīng)理自己就是UI。

我一個同事說過一句話，我覺得特別對。他說，一個3-5人做不好的項目，30-50個人也做不好。在前期的立異試錯階段，一定是小規(guī)模的，假如一上來就是30-50個人，一旦這個業(yè)務(wù)沒起來，本錢得有多高？假如小組織失敗了也就是3個人郁悶，大規(guī)模失敗了就是30個人不開心，會對整個公司產(chǎn)生負面影響。所以大家一定要留意這個，精英小規(guī)模地去試錯。

2．獨立運作。

A．上層只幫忙不添亂

內(nèi)部立異最怕什么？最怕我們領(lǐng)導(dǎo)每天問最近怎么樣了，有沒有數(shù)據(jù)我?guī)湍銈冊\斷一下。所以上層一定不能有過多的干涉干與。干涉干與越多，壓力越大。好的情況應(yīng)該是像VC投企業(yè)一樣，我不會每天去問企業(yè)怎么樣了，需不需要我?guī)兔�。假如有需要，他會主動找我，�?yīng)該是這樣，只幫忙不添亂！

B．去KPI

領(lǐng)導(dǎo)一定不能說，你這個創(chuàng)業(yè)項目我給你三個月時間，三個月時間拉到了10萬用戶，你可以再做三個月。

假如我這么要求你，你肯定能給我拉來10萬用戶。由于拉用戶的方法太多了。但是拉來的用戶是不是有效用戶，這可就未必了。一定不能拿KPI去考核早期業(yè)務(wù)，一考核肯定出題目。

C．內(nèi)部市場化非常重要

仍是上面那個例子，你要求我一個月拉10萬用戶。假設(shè)我們是至公司，所以可能我的產(chǎn)品做得還不是那么好，但是老板既然說了，我就去各個部分蹭資源、蹭流量，湊這10萬用戶可能并不難。

但這么做的題目是什么 — 產(chǎn)品還沒有做好，就開始蹭各種資源做推廣。假如沒有明確的內(nèi)部市場化的話，說白了這些資源我都可以通過人際關(guān)系搞過來。

但是你的產(chǎn)品不行，推出去以后就是禍害公司的品牌（盡管你也可以不用公司的品牌）。而且這樣就把公司內(nèi)部關(guān)系搞得很復(fù)雜，這次你幫我一下，下次我再支持你一下，最后就變成誰能搞關(guān)系誰的考核就更好。所以內(nèi)部市場化很重要。

怎么做？一個簡樸的方法就是發(fā)虛擬幣。好比我是A部分，你是B部分，你從我這兒買廣告位。我這個廣告位對外賣10萬，對你也賣10萬，但是你沒錢，就用虛擬幣支付。

這樣從我的業(yè)績考核來說，我賣給你廣告位和賣給第三方是一樣的，對于我來說也沒有任何的損失。這樣我作為資源提供方就不糾結(jié)了。從你的角度來看，你也不會訴苦說，公司不給我資源了，或者花很大的精力去蹭。由于從機制上來看，所有的資源都是同等獲取的。

同時在公司內(nèi)部，虛擬幣或者說資源當然是有限的，這也會讓內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊，對產(chǎn)品的投放推廣更為慎重。減少在還未預(yù)備成熟時，就倉促推出糟糕產(chǎn)品的可能。

當然我們也必需要警惕，內(nèi)部市場化并不是萬能藥，它也面對一個題目，就是可能會導(dǎo)致各部分各自為陣。你要做一個事，我不反對，但我也沒有動力幫你。大家更多地專注在自己部分的業(yè)績上。

這時作為CEO，你要去推動一些整體戰(zhàn)略性的項目就比較難。要求你得有足夠的權(quán)勢巨子去打破各個部分的邊界，然后去推你的戰(zhàn)略。

拿微信和QQ舉個例子，兩個產(chǎn)品都是騰訊旗下的。微信出來是不是很大程度上革了QQ的命？良多人現(xiàn)在都不用QQ了。

但是騰訊很厲害的一點是什么呢，在兩個產(chǎn)品內(nèi)部沖突如斯之大的情況下，還能讓QQ 不計本錢地去推廣微信，這長短常厲害的。

我想起我第一次用到微信，是什么情況呢？我開始掛著Q，然后看到我一個哥們頭像旁邊多了一個小標志，提示這個人微信在線。我就想微信是什么東西呢？然后就下載了微信。而且微信里面有用的SNS關(guān)系，都是從QQ通信錄里導(dǎo)入的，能做到這一點非常了不起。

騰訊實在是一個內(nèi)部市場化程度很高的公司。但是真正需要他們協(xié)同在一起的時候，QQ對微信的市場協(xié)同匡助長短常樞紐的，所以微信出來以后才能夠很快擊退了競爭對手。

3．鼓勵內(nèi)部競爭

兩個團隊同時做一件事情可不可以？一般來說我們覺得不行——資源鋪張嘛！但是我們假設(shè)這個公司已經(jīng)成長起來了，資源足夠豐沛時，兩個團隊當然是可以做統(tǒng)一個業(yè)務(wù)的。

仍是拿微信舉個例子。當時同時在做微信的大概有三四個Team，最后張小龍殺出來了。大概一年前，騰訊也有兩個部分同時做片子，一個是騰訊互娛；還有一個是騰訊視頻。兩個部分顯然都有足夠的理由要做片子，由于其他的游戲公司和視頻公司都開始做片子了。那馬化騰選哪個部分做呢？結(jié)論很簡樸，兩個一起做，一個叫企鵝影業(yè)，一個叫騰訊影業(yè)。實際上騰訊內(nèi)部良多其他的服務(wù)例如廣點通，當時都有內(nèi)部的競爭對手。能殺出來的一定是高手，所以一定要鼓勵內(nèi)部競爭。

4．團隊激勵

無論是物質(zhì)仍是精神層面，要有效地激勵。我記得幾年前百度有一個內(nèi)部立異獎，當時是李彥宏切身頒獎，獎金100萬美金。給一個五六個人的Team，均勻一個人100萬年終獎。所以立異一定是重獎，而且是重獎輕罰，甚至重獎不罰。

但是這樣做呢，實在也有題目。好比你是做立異業(yè)務(wù)，我是做成熟業(yè)務(wù)的。實在對于至公司來說，成熟業(yè)務(wù)壓力也很大，KPI定的也很高，你每天晚上到9點，我也是每天晚上做到9點。那為什么我的年終獎由KPI決定，你就可以重獎輕罰，或者只獎不罰，我心里肯定不平衡。

所以這個東西，仍是沒有一個萬能的藥可以解決一切題目。

5．體內(nèi)仍是體外輪回？

立異到底是在體內(nèi)仍是體外來做？首先我把立異類型分類來解釋。

第一類，進步競爭力型立異。

拿百度來舉例，百度有哪些產(chǎn)品？百度貼吧，百度MP3，我管這幾個產(chǎn)品叫進步競爭力型立異產(chǎn)品。由于它的核心是晉升用戶的搜索質(zhì)量，讓用戶能夠更好地搜索到自己要的東西，這個應(yīng)該是體內(nèi)的。

還有一類呢，我把它叫資源輸出型立異。

什么叫資源輸出呢？就是輸出流量。“百度有啊”、“愛奇藝”里面的內(nèi)容這些都不是自己獨占的，而且是從百度搜索往外輸出流量的。好比視頻搜索流量就輸往“愛奇藝”，購物搜索就輸往“百度有啊”。

這些資源輸出型的業(yè)務(wù)應(yīng)該考慮體外輪回，為什么呢？

第一點，資源輸出型立異不是公司的主賽道，有沒有這個業(yè)務(wù)你都無所謂。公司發(fā)展好的時候可能有些支持，發(fā)展的不好，我要裁員，首先從這些業(yè)務(wù)開刀，誰讓你不是主營業(yè)務(wù)的。

我們經(jīng)常聽到一句話叫“大樹底下好乘涼”，實在這句話放在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)里面是不正確的。準確的說法是“大樹底下你根本照不到陽光”，你感覺似乎公司什么資源都有，但是這些資源能不能輪到你，這是一個題目。

第二點，資源輸出型立異和公司原有業(yè)務(wù)的文化基因不一樣。拿愛奇藝跟百度來講，愛奇藝的核心競爭力是內(nèi)容、媒體和銷售。這個和百度技術(shù)導(dǎo)向的差別是很大的。

第三點，資源輸出型立異在體系體例內(nèi)很難獲得非常好的激勵：

a. 你獎勵的多呢，原來的員工不平衡；獎勵的少，大家覺得都沒有分到。所以這里面又牽涉到平衡的題目，最好的辦法仍是拆分出去。

b. 惰性。體系體例內(nèi)創(chuàng)業(yè)輕易產(chǎn)生平臺惰性。它很輕易強調(diào)平臺的價值，從而對平臺產(chǎn)生依靠性。它帶來一種心態(tài)就是，反正我有平臺，不愁流量，產(chǎn)品做的大概能用，知足老板的要求就完了。

更何況假如你今天沖的很猛，這個季度KPI超標了那我下個季度怎么辦，所有這些都是典型的平臺性內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的題目。但你假如是個創(chuàng)業(yè)公司就顯然沒有這個題目。

這些情況實在也能總結(jié)出一句話，就是凡是為KPI驅(qū)動，而不是為價值觀驅(qū)動的創(chuàng)業(yè)，這個事兒都沒戲。

最后還有一點，就是內(nèi)部立異一定要符合公司的戰(zhàn)略，要和公司的核心業(yè)務(wù)相聯(lián)系關(guān)系。只有相聯(lián)系關(guān)系的時候，內(nèi)部資源的支持力度才會比較大，并且，只有你和你的平臺戰(zhàn)略協(xié)同的時候，你才能夠很輕易地放大平臺的上風。反過來說，假如你和平臺不聯(lián)系關(guān)系，肯定很難獲得公司的核心資源，這和在外面獨立創(chuàng)業(yè)拿VC的錢沒任何區(qū)別。從另外一個角度，現(xiàn)在騰訊的一半市值都是微信帶來的，假如張小龍不依靠騰訊的平臺也能把微信做起來，他現(xiàn)在會怎么想？